Нетворкинг как бизнес: как заработать на связях - проект selfmade: идеи для бизнеса

Бизнес-модель сообщества предпринимателей Win Win Club. Интервью с сооснователем бизнес-клуба Виталием Лубинцем

Добрый день! Сегодня мы находимся в гостях в одном из бизнес-сообществ Украины. Его лидер и духовный наставник - Виталий Лубинец.

– Добрый день! Спасибо за приглашение.

 Давайте рассмотрим, может ли нетворкинг приносить деньги, насколько это интересная тема для инвестиций и стоит ли вообще создавать подобные WIN WIN CLUB проекты? Виталий, как вообще возникла идея, как вы ее "упаковали" и насколько хорошо она продается?

– WIN WIN CLUB, как сообщество, построено на базе большого холдинга. Президентом нашего клуба является Хмельницкий Василий Иванович - человек, который создает вокруг себя кучу бизнесов, который генерит целую экосистему. Было четкое понимание того, что в этой экосистеме нужны предприниматели, нужны бизнесмены, нужны люди, которые каким-то образом будут добавлять, разбавлять, расти, взаимодействовать, взращивать новые продукты. То есть, эта система должна жить. И сообщество, как группа людей, как комьюнити единомышленников. Эта история точно хорошо сюда ложилась и должна была классно взлетать, расти, и, в принципе, она так и делает, несмотря на войну. Соответственно, идея кажется простой. Она не есть уникальной. Сейчас огромное количество бизнес-клубов с разными тематиками, с разными векторами развития, с разными основателями и идеями, которые в них закладывались. Но, глобально, бизнес-клуб - это всегда о людях, об объединении людей, которые в одном направлении мыслят и нацелены на развитие бизнеса своего и в перспективе на развитие экономической экосистемы в целом в стране.

Какой продукт, если мы говорим о WIN WIN CLUB, как о бизнесе, вы продвигаете, какой продукт вы формируете и продаете?

– Здесь можно говорить, что у нас есть программа клуба, что мы готовим аля ивент-агенство предпринимателей, что мы формируем целую программу, пытаемся вовлечь всех. Я всегда описываю это одним словом - мы продаем нетворкинг. То есть мы продаем людей, как бы странно это не звучало (смеется, - Ред.). Мы продаем связи, взаимодействия, мы продаем будущий, скажем так, продукт, который они вместе будут генерить.

Продаете воздух?

– По сути да, но опять же, для предпринимателя эта история понятна. Это не "инфоциганщина". Я ненавижу это слово на самом деле. Я просто сильно против этого. Постоянно с этим сталкиваешься. Мы продаем взаимодействия людей. Мы даем человеку возможность быть в кругу своих и генерить что-то новое в кругу своих.

То есть у вас есть направления, куда человек может зайти и почувствовать, что он среди своих потенциальных клиентов?

– Нет. Немножко не так. Клиентами, наверное, становятся друг другу люди здесь. Точно да. Но у нас есть такое негласное правило, что мы не продаем друг другу услуги навязчиво. Здесь история про комфортное взаимодействие предпринимателей.

Почему человеку хочется покупать это как услугу? Каждый предприниматель испытывает так называемое чувство предпринимательского одиночества. В чем оно заключается? У каждого человека, в любом бизнесе, независимо какой вектор бизнеса: строительство, клиника, медицинская какая-нибудь история, маркетинг, юридические услуги, реклама, продукты питания, неважно, что ты возьмешь, собственник бизнеса или собственник с партнером, они всегда испытывают чувство этого одиночества. Те проблемы, которые внутри бизнеса возникают, дома ты их не обсудишь, потому что жене или девушке не "упали" эти проблемы. У них своих хватает: ребенок плохо поел, в квартире прибраться надо, няня опоздала или еще какие-нибудь вопросы. Со своими сотрудниками ты тоже не обсудишь их. Например, ты же не спросишь: "Ребят, а не много ли я вам плачу зарплаты?". Они что ответят? Они скажут: "Да нет, маловато вроде. Можно было бы добавить. Было бы хорошо". И тебе приходится садиться и такие вещи самому с собой обсуждать: "Окей, подумать над этим и над этим...". И самая главная история, которая возникает в этом процессе, а кто и как делает по-другому и где мне это увидеть, где мне этому научиться, посмотреть, как действуют другие люди? Вот этот момент.

То есть вы составили конкуренцию психологам? Раньше люди, которым не с кем было поговорить, ходили к психологу, теперь идут к вам (смеется, -Ред.)?

– Это классное описание. Мы - психологи для предпринимателей. Помимо того, что мы даем вот этот нетворкинг, мы добавляем и разбавляем его еще каким-то обучающим контентом, подтягивая нужные темы. Приглашаем большие бизнесы, средние бизнесы, мы приглашаем конкретных преподавателей по тем или иным нишам. То есть, мы стараемся закрыть в целом боли предпринимателя, как собственника бизнеса. Не как наемного сотрудника, не как человека, который мечтает создать бизнес. Это собственник действующего бизнеса с текущими его проблемами.

Это ваш основной клиент?

– Да! У предпринимателя, который хочет стать частью большой бизнес-семьи уже есть понятие, зачем ему нетворкинг, для чего ему нужен клуб и почему он чувствует себя одиноким.

Поскольку это бизнес, то была и затратная часть на его создание - инвестиции. Если, например, я завтра встану, подумаю, посоветуюсь с психологом и он мне скажет: "Ты знаешь, тебе просто не хватает общения и ты должен создать клуб единомышленников, где люди будут тебя слушать". Сколько мне нужно денег, чтобы создать такой клуб единомышленников?

– Тебе в любом случае будет дешевле пойти уже в готовый клуб какой-нибудь (смеется, — Ред.). Но в целом, мы начинали эту историю с совсем маленьких инвестиций - 10-12 тысяч долларов. Потом однозначно приходилось добавлять.

Начнем с начала. Условно берем 10 тысяч долларов. На что были потрачены эти инвестиции?

– Самое базовое. Как начинается любой бизнес, любая какая-то история, которую ты затеваешь. Тебе нужна юридическая упаковка - кто ты, что ты, регистрации и все эти юридические истории. Маркетинг, с точки зрения упаковки продукта - брендинг, логотип, стратегия, куда идешь, зачем идешь, как это выглядит. Ну и, конечно же, проявление в онлайне - сайт, Telegram, YouTube и все это должно как-то выглядеть.

Мы пока начинали, два раза поменяли нейминг.

А какой был первоначальный?

– Leaders, по-моему, и UGrow (ты растешь). И только потом мы пришли к WIN WIN CLUB, благодаря комментарию очень толковой и классной пиарщицы.

А те два названия вы тестили? К примеру, вы взяли название Leaders, под него сделали айдентику и запустили в соцсети и смотрите, что вроде бы расходы есть, а никто не приходит.

– Нет, мы так не тестили. Мы тестили на уровне ощущений и эмоций. Придумали название, я его начал рисовать. Я это делаю с любым бизнесом, начинаю рисовать его на листочке, смотреть, как это выглядит с разных ракурсов, затем дают задачу дизайнеру, он делает мне пару визуалов. Я смотрю, оно меня раздражает (смеется, — Ред.). Всё, выбросили.

Следующая литерация была You Grow. Казалось, прикольно. Мне прям нравилось. Сейчас не нравится, если что. Нравилось, прикольная идея, классный формат. Всё, оно ложится. Прожило оно полтора месяца. Я даже с этим названием один раз выступил на конференции. И потом уже после этой конференции, когда Александра (пиар-менеджер, - ред.) предложила название WIN WIN, я подумал, что это круто звучит. Заходит. Оно имеет смысл в названии прям. Есть логика. И я начал визуализировать эту всю историю. Я позвонил дизайнеру и говорю: "Слушай, вот такое название. Давай сразу на все, что можно, начиная от того, как это выглядит на бумаге, заканчивая тем, как выглядят папки, чашки, блокноты, ручки, как на футболке это выглядит, на кепке". И они мне начали накидывать варианты, и я смотрю на варианты логотипов и мне нравится. Я говорю: "Точно да. Вот это оставляем". И все это было принято супер быстро. Наверное, в течение месяца.

Вот на это было потрачено порядка 3-4 тысяч долларов. Только на визуальную историю.

То есть Саша (пиар-менеджер) оказалась дорогим консультантом?

Нет, Сашу ценю и дорожу ей. Она вообще с нас копейки не взяла. Думаю, мы вообще должны будем ей что-то в итоге отдать. И это было бы правильно, наверное, в перспективе.

Но это была чисто работа дизайнера. То есть они мне рисуют, мне не нравится, они рисуют и мне что-то понравилось. Класс, что-то понравилось - дорабатываем. И потом эта идея, которая понравилась, она начинает разрастаться, как корни - на брендинг, на сувенирку, на визитки, и все-все.

Можно было сэкономить. Можно было сделать не так. Можно было просто сделать маленький сайтик, условно говоря, и не пытаться сразу визуализировать это. Но мне хотелось сразу понимать, как это будет выглядеть в периоде. Поэтому мы тут чуть-чуть потратились и получили классный продукт, я считаю.

Команда. Сколько нужно человек для того, чтобы содержать этот бизнес?

– Если у тебя очень много времени и ты хочешь упороться, можешь делать это все самостоятельно (смеется, - Ред.). Так это и начиналось, я был один, а потом появилась Таня Подакина, потом была Вера, потом Саша.

В общем, для нормальной работы клуба, когда у тебя участников до 100 человек, в принципе, достаточно четыре человека в штате и на part-time ты набираешь еще маркетинг, дизайн, видео, фото.

Какие функциональные обязанности у этих четырех человек, которые в штате?

– Два человека - это обязательно клиент-менеджмент. То есть это все работа с человеком, от момента "Здравствуйте, расскажите мне о клубе" до момента "Здравствуйте, я ваш новый участник".

Один человек - это финансы. Это все надо считать, сводить в кучу, нужно понимать, куда тратятся деньги, потому что, казалось бы, расходов как таковых не очень-то и много. Если просто со стороны смотреть на клуб, ну куда там тратятся деньги? Не сильно они и тратятся. А если говорить, подбивая все это в сумме, ты понимаешь, что у тебя большие расходы получаются по месяцу. И обязательно это надо сводить и понимать, откуда мы берем эти деньги, куда мы вкладываем и куда мы должны возвращать. Вот это очень важно.

Соответственно, два человека - это клиент=менеджеры, один человек - это, по сути, визионер и он же постоянно представляет интересы клуба, четвертый человек - это финансы. Минимум четыре человека должно быть в штате. Я не говорю уже про бухгалтерию и про операторов и всю эту историю.

Какие основные статьи расходов?

– Зарплатный фонд. Даже начиная набирать сотрудников с минимальными зарплатами, пока ты тестишь все процессы, пока начинаешь разгоняться, ты несешь уже затраты, которые растут пропорционально росту уровня квалификации твоих сотрудников.

Если говорить в целом по месяцу, сколько мы тратим на человеческий ресурс, это около 150 тысяч гривен. Это, в основном, только люди.

А если говорить о дальнейшем, то еще есть косты - организация встреч, аренда локаций, аренда залов, чай, кофе, фотографы, видеооператоры и так далее. Средняя стоимость по месяцу - примерно 200-250 тысяч гривен из расчета на 100 человек участников.

Вы платите зарплату приглашенным спикерам или они в партнерских отношениях с вами?

– Очень по-разному. Есть кто-то, кому интересно выступить за свой пиар. Они работают над развитием личного бренда и готовы выступать бесплатно. Кто-то считает это своей обязанностью. Социальная нагрузка: "Я хочу дать возможность малому и среднему бизнесу пройти и почувствовать мой опыт немного". То есть, поделиться с ними своим опытом. На самом деле это больная тема для всех. Мы, когда свои бизнесы создавали, у нас такого опыта не было, и посмотреть у кого-то, как он это делал, мы тоже не могли. Такого количества ресурсов не было. Многие считают это своей ответственностью.

Если мы говорим о спикерах по направлениям - конкретно финансы, конкретно маркетинг, лидогенерация и еще какая-то история, то здесь мы уже договариваемся непосредственно с каждым спикером отдельно. То есть это прайсы в среднем от 200 долларов до 1000-1500 тысячи долларов.

За два часа работы?

– Да.

Вы не единственный клуб в стране. В последние несколько лет их количество очень сильно возросло. Вы, как новый участник на рынке, какие ваши преимущества и почему люди пошли к вам, и поверили вам, и захотели быть в WIN WIN CLUB, а не в любом другом клубе?

– Суть клубов у многих одна и та же. Все организовывают встречи, все организовывают поездки на предприятия, все организовывают встречи со спикерами, все ездят за границу. То есть, напаковка клуба у многих одинаковая. Как бы мы не пыжились, что мы уникальные, нет, мы все одинаковые. По спикерам: можно даже смотреть за программой многих участников и видеть, что, условно, большой бизнес выступил в одном клубе и через две недели выступил в другом, и через две недели он выступил в третьем клубе.

И это окей на самом деле. Но самое главное, чем отличаются клубы между собой, это людьми внутри и визией, которую в них фаундер или кофаундер закладывает. Потому что, если клуб настроен, например, как четкий бизнес-инструмент для генерации денег, тогда какая задача? Просто нужно увеличивать количество лидов. Тратить меньше ресурсов на качественные процессы и лопатить большее количество лидов, создавая воронку и собирая побольше денег.

Если говорить про масштабирование - та же самая история. В чем логика этого всего? Есть четкое понимание, что мы сейчас быстренько захватываем выход на новые территории, условно, экспансия. Мы выходим на новый рынок и поехали собирать бабло. Но самая большая проблема в таких больших масштабированиях - это качество. Всегда. В любом бизнесе. При быстром росте, если процессы не налажены до идеала, просто до идеала не вычесан продукт, всегда будет потеря качества.

И в этом одна из основных проблем, которую вижу я, и почему мы не лезем куда-то за бугор, например, или почему мы не пытаемся масштабировать на всю Украину. Мы сейчас работаем - Киев/область. Была идея выходить на Харьков, потому что в Харькове есть UNIT.City и это было бы логично, если бы мы на базе UNIT.City в Харькове сделали бы еще клуб. Но, кто этим будет заниматься? Это раз. Кто будет встречаться с новыми участниками? Это два. Как донести ценность клуба? Это три.

Клуб для меня и Василия Ивановича - это история не про деньги в первую очередь. Конечно же есть задача, что бы он был самоокупаемым, конечно же, есть задача, чтобы мы могли иметь какие-то деньги для дальнейшего развития, планировать те самые зарубежные поездки, круче, больше, лучше и масштабнее. Но для нас это больше о неочевидной выгоде. Она заключается непосредственно в тех людях, которые внутри клуба и есть. Самая главная задача, чтобы люди находили себе здесь поддержку, партнерство, подсказку, новый опыт и так далее. Потому что объединяясь, они создают новые продукты, они создают новые бизнесы, они быстрее выходят на экспортные какие-нибудь истории. То есть твой клуб начинает расти через твоих участников.

Тот клуб, про который ты говоришь, что занимается экспансией, идет по пути продажи франшизы. То есть ты можешь у них купить, грубо говоря, право представлять их клуб в той или иной стране. Это стоит определенных денег. Я слышал цифры - 20 тысяч долларов за регион. Были ли у тебя такие идеи?

– Такая идея была, но я так и не смог найти ответ на вопрос, как при расширении не потерять изначальной ценности. Я уверен, что классных людей много и где-то их точно можно найти, и я уверен, что можно точно найти человека, который круто и на уровне представит интерес WIN WIN. Но я сгрызу себя просто до костей, если этот человек, например, представляя название WIN WIN, отдать предпочтение деньгам, а не ценностям, чтобы быстрее собрать большее количество участников. Я себе этого не прощу. Потому что идея у этого клуба изначально другая.

Возвращаюсь к вопросу костов. Окупили ли вы инвестиции7 Если не окупили, то когда планируете окупить? На сегодняшний день клубу уже три года. Является ли он прибыльным?

– До начала полномасштабной войны, до 24 февраля, я кайфовал от того, что мы вышли на самоокупаемость операционную, когда мы в течение месяца полностью покрываем свои расходы и можем планировать что-то дальше. На тот момент у нас была, я считаю, большая команда. У нас было пять человек на борту. И я думал: "Класс!". Я выдохнул, потому что те предыдущие два года мы бежали.

Как и в любом бизнесе все начинается с энергии, энтузиазма, веры и ты просто готов куда-то бежать, условно говоря, еще и докидывая денег в этот паровоз постоянно. И свои, и деньги партнера. И до момента начала войны мы уже могли строить планы, чтобы потихоньку начать возвращать инвестиции.

Ты говоришь сейчас о тех 10 тысячах долларов инвестиций или за эти года были еще вложения?

– Я могу ошибиться, может 10-15 тысяч долларов. Но в целом за этот период мы около 100 тысяч потратили на клуб.

Это накопительные инвестиции?

– Да.

Потому что не хватало на операционные расходы или вы как-то развивались?

– Нет, это чисто операционная история. Просто становление продукта как такового. Условно, ты начинаешь запускать маркетинг, не имея опыта социальной архитектуры, при несформированном до конца портрете клиента и тд.

И каких людей вы приглашаете в свой клуб?

– В итоге мы четко обрисовали себе портрет клиента, что это малый и средний бизнес. Чуть-чуть средний, скажем, у нас эта градация в Украине очень странно работает. Бизнес, который имеет от 15 млн годового товарооборота. То есть, это небольшая сумма для бизнеса в целом. Но, как минимум, это не микробизнесы, которые полгода назад создались.

Второй критерий - команда от 3-5 человек на борту минимум, чтобы у собственника был опыт управления людьми.

Третий критерий - чтобы бизнес существовал хотя бы три года в рынке.

Такие очень условные критерии. Тем не менее, даже сейчас я могу сказать, что средний портрет нашего участника - это не 15 млн, это все равно больше. Как-то так оно исторически сложилось, мы с каждым участником проводим интервью, с каждым проводим собеседования - для чего ему это нужно, зачем ему это нужно. Мне бы хотелось дарить людям ценность, поэтому и людей в клуб мы подбираем, учитывая их жизненные ценности. Чтобы никто друг друга не обманывал, чтобы никто друг друга не подставлял и могли создаваться какие-то классные новые продукты.

До начала войны у нас было 80 человек в клубе. Потом большая часть людей, понятное дело, уехала. В первую очередь, люди у которых был бизнес за границей. Они понимали, что здесь бизнес необходимо как-то трансформировать, а заграницей все работает. Часть людей уехала, которая либо остановила бизнес в ноль, либо потеряла его по разным причинам. Много кейсов есть, когда ребята жили здесь, в Киеве, но бизнес был на юге, востоке Украины. В целом у нас уехало порядка 45% людей. Осталось 45-50 человек. И это первый срез с начала войны.

В первые два месяца было очень сложно воспринимать, что будет с клубом в целом, потому что я был не на месте. Я прекрасно проводил время, опираясь на мешки с песком на блокпостах. Но было много времени подумать. Когда мы вернулись с Василием Ивановичем к разговору о клубе, первый вопрос был о том, что дальше делать. И тут для меня было откровение. Я не думал в целом, что в период войны в стране клуб кому-то нужен будет. Сейчас я жалею, что я так думал, потому что я первый человек, который должен был верить в этот проект. Я подходил очень прагматично, с точки зрения рациональной траты денег. Я честно понимал, что люди начинают просто большими темпами донатить. Кто- вывозит свои семьи за границу. То есть, намного больше расходов появилось у людей, и зачем тратить их сейчас на нетворкинг?! И в этом я ошибался.

Мы написали в чат "Ребят, вот так и так... мы возвращаемся к работе. Обсудим планы. Давайте встретимся". Мы с Наташей (менеджер клуба, - ред) обсуждали тогда это и я говорю: "Слушай, Наташ, сколько людей придет?". Она говорит: "Я не знаю, может три, может четыре человека". Я сказал: "Я буду раз кого угодно увидеть. Я два месяца никого не видел. Придет три человека - класс. Четыре - вообще офигенно". Потом я смотрю опрос людей, кто планирует прийти на встречу и там 13 человек.

В итоге, на первой встрече нас было порядка 16 человек. И мне ни один человек не сказал, что клуб во время войны не нужен. Я прям кайфанул от этого.

Возвращаюсь к вопросу об окупаемости. Какая сейчас цена участия?

– Сейчас у нас 1500 тысячи долларов в гривневом эквиваленте. Это за полгода участия.

Цена как-то изменилась после войны или она осталась стабильной?

– Мы сделали небольшую программу лояльности. Это очень эмоциональное решение такое было и очень быстрое решение. Для текущих участников, кто был с нами до начала войны, мы зафиксили до конца 2022 года цену в 1500 долларов по курсу 29 грн. То есть, цена такая же, но курс мы оставили довоенный. Это был такой жест поддержки. Я не хотел придумывать модель, как мне сейчас срезать стоимость, а потом возвращаться к прежней стоимости.

Как изначально сформировалась цена?

– Мы посчитали расходную часть, сколько нам нужно для покрытия ежемесячных расходов, и прибавили небольшую маржу для формирования запаса прочности. – Когда мы сформировали расходную часть, у нас было четкое понимание, сколько нам нужно тратить в месяц. Мы считаем это в людях, условно. Нам нужно 3-4 человека, например, для того, чтобы мы могли окупить встречи. Мы начинали тестить маркетинговые каналы и смотреть, какое количество людей мы можем привлекать. То есть, если бы в какой-то момент я понял, что у меня ни один из каналов маркетинга не можем привлекать 4-5 человек в месяц, а может только двоих, то я бы по костам это не тянул бы. И я бы думал о том, что цену участия необходимо поднимать, например, до 2 000 долларов, наверное, или 2 500. Я формировал цену не от ценности продукта, я формировал цену от обязательных костов в расходной части.

Цена за три года изменилась?

- Да! Она росла постепенно, как и росла команда. Опять-таки, от костов. Где-то мы ориентировались на рынок: если в рынке цена 3-4 тысячи долларов, то ты не можешь заявить 15 тысяч долларов в этом случае. И потом я начал сопоставлять мои косты и рыночную стоимость. И оно реально совпадает. Самая первая цена, как только мы начали, была 500 долларов за полгода. Я всегда мерял полугодичными интервалами, потому что мне не хотелось привязывать человека на год. Если он полгода побыл и понял, что это не его, какой смысл платить еще за полгода. Первая цена - 500 долларов, потом 1 000 долларов и потом 1 500.

То есть за три года три раза повышалась цена. Сейчас будет четвертый год и мы подходим к следующей цифре?

– Я пока не планирую. Сейчас курс доллара сам по себе это повышение устроил.

Точка безубыточности. Сколько должно быть членов клуба, чтобы ты хотя бы операционку всю в ноль закрывал?

– 70 человек.

То есть сейчас ты работаешь в минус?

– Да. 70 человек и ты комфортно себя чувствуешь. Понятное дело, сейчас можно рассуждать: "Можно же на мероприятия меньше денег тратить, можно не ездить куда-то, и вся эта история". Я всегда супер топлю за качество и для того, чтобы делать качественный классный продукт с хорошими спикерами, с хорошей видеосъемкой, фотоконтентом, пост-продакшеном, выездными мероприятиями, оформлением, приглашением ведущих и другими доп. историями - это 70 человек. По году у тебя даже маленький хвостик остается и ты уже можешь как-то планировать возврат инвестиций.

Какой наиболее эффективный канал - цена/качество для продвижения этого бизнеса?

– Я его ищу. Я так могу сказать, если еще год назад очень круто работали Facebook, Instagram, то сейчас они "сдулись". TikTok, например, и Telegram их опережают. Пользуюсь ли я ими? Нет. Вот сейчас взяли нового маркетолога и будем с ним собирать эту историю по-новому.

Понятное дело, здесь нужно брать во внимание много переменных факторов. Два года назад не было полномасштабной войны. Два года назад не было такого курса доллара. Если мы говорим про аудиторию, два года назад было больше предпринимателей. Сейчас часть из них уехала. И кто-то выбирает себе уже бизнес-клуб как заграницей. Соответственно, если брать эти факторы во внимание, то сложно сказать, из-за чего именно Facebook и Instagram стали хуже приносить клиентов. Анализируя рынок и понимая, как работает TikTok, Telegram, например, я понимаю, что там лиды могут быть дешевле.

По твоему опыту, что наиболее ценное для участника в любом бизнес-сообществе?

– Бизнес-клуб - это история, которая должна приходить по запросу. Потому что, когда у человека нет внутреннего запроса на то, чтобы быть участником клуба, ему ни в коем случае не нужно это даже тестить. Человек, который приходит с завышенными ожиданиями, он не понимает одной простой вещи: клуб - это не бизнес-школа, это не бизнес-образование, это не детский садик, здесь история о том, как ты взаимодействуешь с другими людьми. Если человек приходит с ожиданием того, что он заплатит 1500 долларов и сейчас вот этот и вот этот включатся и закроют ему проблемы в бизнесе, то это мимо. Некоторые, к сожалению, приходят с таким ожиданием.

Клуб - это про то, насколько человек взаимодействует с другим таким же человеком. И посчитать или оценить, как это отобьется ему, вообще невозможно. Таким людям я прямо говорю: "Ни в коем случае не идите в клуб, если у вас есть запросы окупить участие. Не вздумайте тратить на это деньги". Эта штука больше про расширение мышления. У нас предпринимательство, к сожалению, на стадии формирования. То есть еще пройдет пять, семь, десять лет, не знаю, когда мы пройдем все эти уровни и будет осознанный уровень предпринимательства. Но сейчас у нас еще присутствует вот эта постсоветская история "А я не поделюсь идеей, потому что ее украдут". Но ценность же не в самой идее, а в ее реализации.

Какому проценту желающих вы отказываете в участии в клубе?

– Процентов 30, наверное. По разным причинам. Кто-то приходит с маленьким бизнесом. Он открыл, у него есть два маленьких каких-нибудь заведения, условно, товарооборот 3 млн гривен по году, но ему не хватает нетворкинга. Я сразу говорю: "Пойди сначала закончи обучение". Это прям совет для всех. Как минимум, любое бизнес-образование помогает сложить бизнес-процессы воедино.

Если вернуться к воронке продаж, там 30% отсеивается банально на первоначальном этапе. Как правило, эти люди по телефону говорят: "У нас подходит товарооборот, да. У нас работает 25 сотрудников". Они пытаются хакнуть систему, чтобы пройти.

Видишь, какой популярный бизнес. Они хотят хакнуть систему, чтобы отдать свои же деньги. Обычно хакают систему, чтобы забрать чужие, а здесь - чтобы отдать свои (смеется, — Ред.).

– Это, кстати, появляется не сразу. Когда у тебя уже есть репутация на рынке, о тебе уже говорят. Тем не менее мне же важно, чтобы эти люди потом были интересны клубу, а клуб был интересен им. Эта связка должна работать.

Эти люди не понимают одной простой штуки, что они очень палятся на собеседовании. Когда ты начинаешь разговаривать с человеком, через 15 минут ты понимаешь, что его бизнес состоит из двух людей и товарооборот в миллион гривен. И в принципе, он сейчас пришел только для того, чтобы прорваться сюда, увидеть 30 других участников и быстренько раздать им визитки. Потому что это еще в парадигме мышления.

Раньше ж как делали продажи? Я ненавидел эти собрания, если честно. Я ходил на много таких тусовок и меня это максимально бесило. Потому что ты приходишь и тебе тут одна визиточка, вторая визиточка, третья визиточка. Ты приходишь в офис или домой и складываешь эту стопку визиток. И я просто даю гарантию того, что вспомнишь ты максимум процента 3 людей, с которыми ты пообщался.

Не пересматриваются визитки?

– Абсолютно. Они либо в этот же день выкидываются, либо через год, плюс-минус. Я по себе сужу. Я их кладу, а вдруг пригодится. Ровно через год убираю на столе, я их выкидываю. У меня есть правило такое, это и личных вещей, и одежды касается: если тебе какая-то штука в течение года не понадобилась, можно спокойно ее отдавать, выбрасывать, утилизировать, потому что вероятно того, что она тебе понадобится, крайне низка.

Делюсь идеей, которая все время меня гложет. Может быть, кто-то посмотрит и ее реализует. Можно сделать апликейш, подносишь телефон к телефону, "дзынь-дзынь" и сразу вы меняетесь данными? Сколько бумаги бы экономилось на визитках!

Скажи, пожалуйста, по лояльности клиентов, из года в год какой процент членов переходит, а какой процент отсеивается?

– Где-то 25% людей оттока.

Это через полгода или через год?

– Через полгода. У меня все меряется полугодичными интервалами. Мне так проще понимать. Штука в чем: люди тестят и что-то меняется внутри бизнеса. У них меняются внутренние какие-то запросы. И они понимают, что сейчас это не их история. Причем, в какой-то момент могут не понравится участники клуба, он может не найти свою реализацию какую-то внутри клуба. Есть ребята, которые приходят в клуб конкретно за клиентами и не находят их тут. Они понимают, что это не их аудитория и просто выходят. Либо приходит большой бизнес, побыл полгода, понимает, что ему уже не очень интересно здесь, потому что он уже сильно выше, чем ребята другие, и он выходит.

Есть разные причины, но отток все равно присутствует. Это очень окей. Плюс, присутствует большая миграция участников между клубами. И вот это очень крутой эффект, хорошо, что он есть, потому что все равно клубы отличаются и по участникам и немножко по направлениям. Самое главное, что предприниматель должен делать, это обрастать большим количеством контактов. Классных контактов. Хороших, качественных людей. И вот клубы дают эту возможность. И чем больше человек вот так мигрирует, тем больше он обрастает этими контактами. Он тут возьмут три человека, он там возьмет два человека, там одного. Но в целом пул растет. И один клуб этого не даст точно. Один клуб может закрыть какую-то маленькую долю. Но круто, когда есть возможность походить, есть из чего выбирать. А сейчас точно есть из чего выбирать.

Давай поговорим про риски. Основные риски этого бизнеса? Войну, например, мы протестили. Бизнес справился, бизнес развивается. Может быть, не так быстро и эффективно, но он работает. Какие риски могут его убить?

– Во-первых, важный фактор - управленческая история.

То есть без тебя клуб не будет существовать?

– Будет. Точно будет. Но у него будет время на адаптацию и трансформацию, условно говоря. Клуб - это очень много про личность, очень много про эмоции и очень много про взаимодействия.

Сколько дает вам в конкурентном преимуществе участие Василия Хмельницкого в клубе?

– Я четко могу сказать - 35%. Я померил это (смеется, — Ред.).

То есть, грубо говоря, если Василий Иванович завтра выходит, это будет очень большой риск для дальнейшего существования клуба?

– Уже сейчас, наверное, мы как-то выберемся. Но 100% будет плохо.

Я вообще считают, что сейчас, с точки зрения развития клуба, как бизнеса, все нормально. То есть, если надеть шоры и смотреть на цифры, такое ощущение, что все нормально, войны нет. Просадка была в какой-то короткий период. Дальше мы начали выравниваться, потому что бизнес продолжил работать. И запросы у бизнеса никуда не делись.

Это же история про здесь и сейчас. Эмоционально, кстати, очень заметный такой срез предпринимателей, которые остались работать в Украине, и которые уехали. Моя личная позиция - супер топлю за тех, кто остался. Я ничего плохого не говорю про тех, кто уехал, но я за тех, кто остался. Понятное дело, это какой-то осознанный выбор. Никто же не тешил себя молитвами Арестовича - 2-3 недели. Все прекрасно понимали, что война - это война, и сейчас будет плохо, буду сложности. Будет проблема с кадрами, будет проблема с поставками, с рынком сбыта, с рекламой. Самый главный вопрос, например, в бизнесе - "А кому моя реклама нужна?". Вот я выпускаю какие-то супер красивые чехлы для телефонов. Второй месяц войны - кому они нужны? А у тебя за спиной стоит команда людей – сотрудники, партнеры, кредиторы или инвестора. И все они такие - "А где деньги?". В большинстве случаев и команду проблемы мало интересуют, они месяц отработали, дайте, пожалуйста зарплату.

Когда мода пришла на формирование крепких команд, я всегда тренерам задавал вопрос: "Вы попробуйте два месяца не платить людям зарплату. Если что-то останется, значит, у вас крепкая команда, а все, что вы мне рассказываете про тимбилдинг, это хорошо в теории".

– 100% да.

Люди сейчас говорят на одном языке. Да, это можно назвать языком войны. Но, к сожалению, обстоятельства такие. Люди, которые здесь и сейчас, они другие. Они быстрее, они круче, они профессиональнее, ловче, гибче. Они нереально крутые. Я восхищаюсь нашими предпринимателями, которые продолжают работать здесь сейчас.

Ошибки и просчеты. Какие ты допустил ошибки, сколько они тебе стоили? Посоветуй людям, которые захотят завтра создать такое бизнес-сообщество и стать твоими конкурентами, где они могут сэкономить?

– Первый совет - не бойтесь ошибаться, просто допускайте ошибки. Я постоянно допускаю ошибки. Я - человек-практик. Всегда, когда я что-то придумываю, я начинаю тестить, понимая то, что я за это буду платить.

Например, я не обратил внимание на сезонность бизнеса. Вот если говорить о нетворкинге, как о бизнесе, то у него есть сезонность. Как у свадебного агентства, мне кажется. Но только в другую сторону. Здесь продуктивные месяцы - январь, февраль, март, апрель. Все несется. Мы потихоньку подбираемся к лету и июнь, июль и август - вообще тишина. Все отдыхают. То есть, четко нужно понимать, что этот бизнес связан с предпринимателем. Бизнесмены, оказывается, тоже отдыхают).

Второй момент, когда без теста, опираясь на свои мысли, ты начинаешь придумывать и формировать программу клуба. А в первые моменты я почему-то решил, что понимаю, как это должно быть. Мы сформировали чат-бот, мы сформировали страницу клуба, заплатили за это кучу денег и инсайтом было следующее: персональную страницу клуба за год посетило шесть человек (смеется, — Ред.). А сколько на это было потрачено? Где-то 2 500 долларов. К сожалению, я не придумал варианта, как можно было создать это и не протестить. Точно сначала нужно сделать, а потом протестить.

Какая важная ошибка, которую я сейчас бы исправил?! Потратить сначала больше денег и собрать быстрее команду. Вначале я делал все сам и на это ушло очень много времени. И на то, на что я потратил 6-8 месяцев, можно было потратить 2-3 месяца. Если сразу взять команду, выстроить четко стратегию, мы точно сэкономили бы минимум полгода. А это уже совсем другие деньги.

Давай подобьем. Для того чтобы создать в сегодняшних условиях успешное бизнес-сообщество, нужно... Назови пунктов пять.

– Вам нужно 50 тысяч долларов, если экономить, но лучше 90-100 на первые два года операционной деятельности.

Вам нужен хороший HR, который быстро, в течение 2-3 месяцев максимум сформирует вам команду. Не соберет подходящую, чтобы ее еще тестить нужно было, а уже сформирует готовую команду, с которой вы будете работать.

Вам понадобится хороший маркетолог. Это проблема сейчас, потому что все уехали.

И, конечно же, вам понадобится четко сформированное в голове понимание, что вы хотите видеть в конечном продукте хотя бы через год. Потому что я год плавал. Это одна из ошибок. Я говорил, что мы меняли брендинг, меняли визию, два раза меняли портрет клиента. Все это лучше сформировать в самом начале. Вы просто сэкономите время и деньги.

Должно быть лицо клуба обязательно. Если есть такая возможность, когда у вас президентом клуба, или партнером, или визионером клуба является успешный предприниматель, который работает в Украине, это точно ускорит становление клуба.

Если быть откровенным, я - не узнаваемый человек. Только сейчас я начинаю где-то выходить, заниматься личным брендом и сейчас становлюсь немножко известным. В очень узких кругах.

WIN WIN CLUB без Хмельницкого бы не было. Откровенно, его бы не было. Скорее всего, если бы прямо сейчас остановить эту всю историю, мы бы по инерции прожили какое-то время, но скорее всего клуб, как продукт, умер бы. У клуба должен быть визионер. Когда мы проводим встречу и когда Василий Иванович делится с участниками клуба происходящим, как он собирается строить бизнес, как он транслирует свои ценности в бизнесе, это очень сильно подкупает. Опять-таки, есть ребята, которые выстроили большой бизнес, просто шагая по трупам. Вот ему все равно, что там происходит, он не пытается выстроить вокруг себя пирамиду или экосистему. Он двигается, у него есть четкая цель - добиться капитализации 700 млн, например, долларов. Все, что вокруг него будет в этот момент, ему неинтересно.

Хмельницкий - другой. Это человек с высоким уровнем ценностей, с классными партнерами вокруг себя. А что в первую очередь говорит о бизнесмене? Его партнеры, его команды, то есть люди, которые длительный период времени с ним работают.

Мог ли бы уехать Василий Иванович, учитывая его возможности и состояние? Да миллион раз мог. Но не уехал. Он продолжает строить.

Бизнес-сообщество в онлайн формате. Насколько это реально? Это гораздо дешевле, но насколько это эффективно и насколько это возможно продать?

– Продать точно можно. Онлайн формат - это и плюсы, и минусы. Сейчас я скажу общее видение, а потом скажу свое.

В целом, у тебя уходят сразу барьеры локальности какой-то. Ты можешь масштабироваться куда угодно. Например, русско- или украиноговорящая аудитория, или вообще на весь мир, или какой-то сектор себе выбрать, где ты точно хочешь быть.

Но чего в онлайн формате нет? В нем нет души. Мое субъективное мнение - в нем нет души. Буду ли я когда-нибудь делать онлайн формат? Маленький элемент оффлайна - да. Как самостоятельный - никогда в жизни. Ненавижу онлайн формат. Я за людей, за эмоции, за живое общение.

У тебя классный клуб.

- Спасибо, надеюсь, что мы будем полезны.